بطاقة الوصف الوظيفي | متى تكون أداة فاعلة؟

وثيقة الوصف الوظيفي أو بطاقة الوصف الوظيفي كما نصطلح على تسميتها في إدارة الموارد البشرية، هي وثيقة بالغة الأهمية باعتبارها شكل موثّق لالتزامات كل وظيفه تم اعتمادها في الهيكل الوظيفي “Organizational Structure”، وبالتالي فهي من جهة تقدم تفسير للبند المجمل في عقد الموظف والذي ينص بصيغة أو أخرى على “التزام الموظف بالوفاء بمسؤولياته ومهامه الوظيفية…”، ولذلك جرت العادة أن يؤخذ توقيع الموظف على بطاقة الوصف الوظيفي مع العقد أو يستلمها بشكل رسمي بداية فترة التجربة وعند استلام المهمة، كما أن بطاقة الوصف الوظيفي تقدم مرجع من المراجع للتقييم الدوري لأداء الموظف.

هذه الأغراض الأساسية لبطاقة الوصف الوظيفي لا تتحقق إلا إذا صُممت البطاقة بشكل يجمع بين الاحترافية والسهولة، والتي تجعل من بطاقة الوصف الوظيفي صورة لما يمارسه الموظف وما يجب عليه ممارسته دون فجوة تذكر، بالإضافة إلى سهولة ويسر استيعاب، بل واستحضار وحفظ محتوى البطاقة من قبل الموظف ومديره .. لسبب بسيط وهو كونها مرآة تمثل واقع الوظيفة.

المكونات الأساسية لبطاقة الوصف الوظيفي:

ولتحقيق الغاية من هذا المقال بأقصر طريق سوف يدور النقاش حول المثال الموضح في الشكل (1) وسوف نتطرق عبر فقرات وسطور هذا المقال إلى محاولة اقتراح إطار يجمع بين المهنية والسهولة في بناء وصياغة بطاقات الوصف الوظيفي لتصبح أداة فاعلة من أدوات إدارة الأداء.

أولاً: البيانات الأساسية للوظيفة

ويتضمن هذا الجزء من بطاقة الوصف الوظيفي البيانات الأساسية للوظيفة ومنها المسمى الوظيفي، ولمن يرجع، رقم ورمز الوظيفة، المؤهلات الأساسية / الجدارات اللازمة للوظيفة.. إلخ، وربما في بعض النماذج يتم النص على الصلاحيات والسلطات – ولا أنصح بذلك باعتبار الصلاحيات شأن متغير وقد يختلف منح الصلاحيات والسلطات من قبل الإدارة من شخص لآخر يشغلان نفس الوظيفة لاعتبارات فنية ليس هذا مجال نقاشها.

ثانياً: الغرض العام للوظيفة “Purpose Of The Job”

لو أخذنا بعين الاعتبار أن كل وظيفة تعتبر من خلال إجمالي المميزات الخاصة بها مركز تكلفة، فيلزم أن يقابل هذه التكلفة قيمة مضافة أو قيم مضافة تجنيها وتحققها الشركة أو المؤسسة من الاستثمار في هذه الوظيفة أو تلك، ولذلك فالغرض العام الأساسي من أي وظيفة هو “إضافة قيمة للشركة من موقع عمله وبحسب طبيعة الوظيفة“.

تحميل النموذج

ليصبح مطلب إضافة قيمة هو بوصلة التوجيه والتقييم الذاتي الدائم … “ماذا قدمنا من قيم مضافة للشركة بنهاية الأسبوع والشهر والعام سواء كانت تلك القيم مالية أو تشغيلية أو تسويقية؟! “، وهل أثمر الجهد والروتين الذي نقدمه في نتائج الأعمال الأساسية والنتائج، أم أن الوظيفة مركز تكلفة وعبء مالي لا يضيف قيمة.

إن تعزيز مفهوم “إضافة قيمة ” كجزء من ثقافة الشركة أو المؤسسة من شأنه أن يوجه أفراد الشركة / المؤسسة للتمحور حول النتائج.

ثالثاً: الدور الوظيفي “Role Of The Job”

إن كل وظيفة -مهما بلغت درجة تعقيداتها أو قلت سواء إشرافيه أو غير إشرافيه- هي معنية بإدارة كل ما يتعلق بالوظيفة “Managing”، وعليه فإن الدور الأساسي لأي وظيفة ينطلق من الوظائف الأساسية للإدارة، فالدور الوظيفي هو التخطيط الملائم للوظيفة، والتنظيم الأمثل للموارد تحت إدارة الوظيفة والتوجيه الذاتي أو توجيه الآخرين ثم الضبط والتحكم والرقابة على الأداء.

إن هذه النظرة الطموحة للدور الوظيفي لكافة الوظائف بما فيها الوظائف العادية غير الإشرافية يرفع مستوى التوقع من موظفينا وبالتالي سينعكس إيجاباً كنتيجة على الأداء، وذلك نظراً لما له من أثر في تكوين ذهنية الموظف وتقليص درجة اعتماده على رؤسائه ليقوموا بالتخطيط والتنظيم نيابةً عنه ليصبح فرداً اتكالياً ينتظر التوجيه فقط لينفذ، وهو وضع يُصِّعب مهمة المدراء ويستهلك قدراً كبيراً من أوقاتهم ووقت المنظمة هم بحاجة له لتأدية مهام أعلى كتطوير الأداء وبناء العلاقات أو بذله في مشاريع ومهام خاصة “Special Assignments”، إن هذا التوجه نحو الدور الوظيفي يبني للمنظمة مخزون استراتيجي من المشرفين والمدراء الواعدين بين في مستوى موظف ذلك لأننا عظَّمنا دورهم كموظفين وهيأناهم ليكونوا مشرفين ومدراء

رابعاً: المسؤوليات “Responsibilities”

يخلط البعض عند صياغة بطاقات الوصف الوظيفي بين الروتين الذي يُقصد به كيفية تأدية العمل والمسؤوليات التي هي بعبارة موجزة النتائج والمخرجات والتزامات الوظيفة والتي يُسأل عنها الموظف بنهاية كل فترة، ولذلك نجد أن بطاقات الوصف الوظيفي المحشوة بروتين الوظيفة تتضخم بشكل يتجاوز المنطقي في عدد الصفحات حتى يستحيل معه أن يتذكر الموظف المحتوى ولو سُئل عن وصفه الوظيفي لأجاب “هاه … هاه” وكذلك المدير المباشر خاصة لو كان لديه عدد كبير من المرؤوسين أو الوظائف تحت إشرافه، ولو قام سعادة الرئيس التنفيذي بعمل اختبار مفاجئ عبر مقابلات فردية لاكتشف المشكلة وأن الموظفين يشتغلون بالتلقين التراكمي والشَبَه ولن تخلو الصورة من إشراقات وممارسات صحيحة في بعض الوظائف أو الإدارات.

فالمسؤوليات هي النتائج والمخرجات وكافة التزامات الوظيفة، وهي صيغة مختصرة ومركزة تتضمن كل ما يجب على الموظف أن يضمن تحقيقه بنهاية الأمر وتكتب بصيغة قريبة من “ضمان……. To Ensure” أو “التأكد من…… To Assure “، بحيث لو أداها الموظف بشكل فعال (يقدم الأهم أولا) وبكفاءة (أقل وقت وجهد وتكلفة) استحق التقييم بدرجة لا تقل عن جيد جداً مرتفع.

إن صياغة وكتابة محتوى المسؤوليات الوظيفية يتم بشراكة بين إدارة الموارد البشرية – كجهة فنية معنية بالمهمة – مع المدراء والمشرفين، وتحت إشراف عام من الرئيس التنفيذي ويجب أن تستقصي المحتوى من خلال مشروع تحليل الوظائف “Job Analysis” من خمسة مصادر كما يوضحها الشكل (2):

1- تحليل ومسح وتوثيق ما يقوم به الموظف من روتين يومي وأسبوعي وشهري وربعي سنوي وعند الحاجة، وتحليل إلى ماذا يؤدي من مخرجات ونتائج.

2- استقراء توقعات المدير المباشر كنتائج عمل وكيفية متوقعة لتأدية أعمال من كل وظيفة حتى يُقيّم بدرجة ممتاز.  

3- مسح واستقراء التوقعات البينية بين الإدارات والأقسام وعكسها في صيغ المسؤوليات، فعلاقة الإدارات والأقسام المختلفة هي علاقة عميل ومورد بين الطرفين فلكل طرف توقعات من الأطراف الأخرى في الشركة حتى يتمكن من تأدية مهامه بفعالية وكفاءة، هذه التوقعات البينية يجب أن يتم التعرف عليها ومسحها وتوثيقها ثم تُعكس -بعد التقييم- في الأوصاف الوظيفية لتأخذ طابع رسمي كجزء من المسؤوليات.

4- استقراء مشاريع ورؤى الشركة التطويرية من قيادات الشركة للتأكد من عكسها في الأوصاف الوظيفية ذات الصلة.

5- الأدلة المهنية والمصادر الخارجية المختلفة كمراجع للأوصاف الوظيفية القياسية.

المسؤوليات الوظيفية”Administrative Responsibilities”: هي مجموعة المسؤوليات المطلوبة والمتوقعة من الموظف حسب طبيعة وظيفته ومستواها في الهرم الوظيفي بمجرد كونه موظف التحق بالكيان وتغطي 7 مناطق أساسية:

1- الخطة “Plan”: ضمان المشاركة في إعداد الاستراتيجية إن كانت الوظيفة مستوى قيادي وضمان إعداد الخطة التشغيلية مع فريق عمله متضمنة للموازنة التقديرية السنوية، وضمان وضع الخطة الإنتاجية الشهرية والأسبوعية مع مرؤوسيه إن كانت الوظيفة من الوظائف الإشرافية، وفي حالة الوظائف العادية فضمان وضع الموظف بالشراكة مع مديره للخطة الإنتاجية.

2- التنفيذ “Execute”: ضمان تنفيذ الخطة المعتمدة والمستهدفات المتفق عليها بشكل مباشر أو من خلال فريق عمله أو مزيج بينهما حسب الوظيفة.

3- التقارير “Reports”: ضمان رفع التقارير حسب الآلية والنماذج المعتمدة للتقارير والمؤشرات “KPI’s” والمقاييس المطلوبة.

4- التنسيق “Coordinate”: ضمان التنسيق الفعال مع الإدارات والأقسام والوظائف ذات الصلة بما يدعم تنفيذ الخطة.

5- الأصول “Assets”: ضمان المحافظة على الأصول تحت إدارته ومسؤوليته بما في ذلك المعلومات.

6- السمعة “Reputation”: ضمان المحافظة على سمعة الشركة وحسن تمثيلها داخلياً وخارجياً.

7- التطوير “Develop”: ضمان المشاركة الفعالة في جوانب التطوير بما في ذلك التطوير الذاتي، تطوير الآخرين، تطوير الأنظمة، تطوير الأعمال.

المسؤوليات الفنية”Technical Responsibilities”: هي كافة المسؤوليات التخصصية ذات الصلة بالوظيفة بشكل يغطي كافة الإجراءات التي تقوم بها الوظيفة أو تتقاطع مع إجراءات إدارات وأقسام أخرى، ولعل الصيغة التالية تقدم ترويسة هذا الجزء من المسؤوليات:

“ضمان تنفيذ المسؤوليات الفنية ذات الصلة بالوظيفة بفعالية (تقدم في التنفيذ الأهم أولاً) وبكفاءة (تنجز الأعمال كلما أمكن بأقل جهد ووقت وتكلفة) والتي تتضمن التالي…” ، ثم يتم إدراج المهام الفنية كقائمة منسدلة تحت هذه الصيغة الرئيسية أو بالإمكان أن تكون التفاصيل “حسب المرفق أو حسب الدليل التشغيلي”، أي الصيغ ممكنة حسب الوظيفة وتقدير الأنسب.

خامساً: مؤشرات قياس الأداء “The KPI’s”

مؤشرات قياس الأداء هي مقاييس يتم بواسطتها قياس الأداء الفعلي ومقارنة النتيجة بالمستهدفات، ويمكن تصنيفها الى معايير قياس أداء الأعمال ومعايير قياس أداء الكادر البشري، والثاني هو ما نعنيه هنا في موضوع الوصف الوظيفي، حيث يلزم أن تكون المعايير المنصوص عليها في بطاقة الوصف الوظيفي هي ذاتها المعايير التي يتم تقييم الأداء على أساسها “Performance Appraisal” وهي ذاتها المعايير التي نستهدفها في استقطاب الكوادر عند التوظيف ليكون لدى المنظمة نموذج موحد لمعايير الموارد البشرية وسياق واحد يحكي قصة أو ملحمة واحدة اسمها “الأداء” ، نوظف ونختار الكوادر على أساسها ثم نقيس التحسن فيها دورياً مقارنة بما كان عليه الحال عند التوظيف ، وهي ذاتها التي نرجع لها حين تتغير طبيعة عمل الموظف بالتدوير أو الترقية… إلخ.

ترجع معظم أو ربما كل معايير قياس أداء الوظيفي إلى المعايير الكلية الثلاثة التالية:

أولاً: الإنتاجية “Productivity”، وهي مطلب من أي وظيفة تحت سقف السماء وفوق أديم الأرض بغض النظر عن طبيعة المجال أو القطاع، سواء كانت المستهدفات كمية أو نوعية، ولقياس الإنتاجية يلزم منا تقييم بعدين:

1- نسبة المنجز (%) مقارنة بالمستهدفات سواء كانت المستهدفات أرقام مالية كالمبيعات أو الإنتاج بالطن أو مستهدفات غير رقمية فيتم تحويلها إلى شكل كمي وينظر لها كعدد مهام أو ملفات نستهدف إنجازها خلال الأسبوع أو الشهر، أي أننا نقيس الإنتاجية كرقم.

2- جودة العمل المؤدى “Quality Of Work” فالإنتاجية يكتمل معنى قياسها لا بالنظر إلى كمية ما أنتج الموظف كرقم مجرد، بل يجب أن يراعى جودة العمل المؤدى وذلك بالنظر لــ3 اعتبارات، وقت التنفيذ، وتكلفة التنفيذ، وخلو العمل من العمل المكرر “Re-Work” من خلال تنفيذ المهام بشكل صحيح من أول مرة.

ثانياً: الالتزام “Compliance”: إن قيمة الالتزام من أبرز القيم التي يجب أن تكون جزء أصيل من ثقافة أي منظمة تستهدف الوفاء بتوقعات الأطراف أصحاب المصلحة المختلفين خارجيين وداخليين، وبالتالي يلزم أن تتحول القيمة إلى معيار قياس أداء لأفراد المنظمة ليتناغم مجموع سلوكهم فيشكل نتيجة التزام المنظمة ككل، ومعيار الالتزام يتضمن بعدين أساسيين:

1- الالتزام السلوكي بمرجعية ميثاق السلوك المهني “Code Of Ethics”.

2- الالتزام بالأنظمة والتشريعات الداخلية والخارجية ذات الصلة بالنشاط والسياسات والإجراءات.

ويتم تقييم معيار الالتزام من خلال سجل الموظف وما تضمنه من ملاحظات ومخالفات – لا قدر الله – حدثت وتم تقييدها في سجله الوظيفي آخذاً بعين الاعتبار أثرها وحجم الضرر. 

ثالثاً: السمات الشخصية “Personal Competencies “: وهو بعد ومطلب بالغ الأهمية فالمنظمة تتوقع من الموظف أن ينتج ويكون على درجة من الالتزام بالإضافة إلى ضرورة تمتعه وتمثله لسمات شخصية معينة تعزز جودة تعامله مع الأطراف المختلفة من موظفين ومدراء وزملاء وعملاء وأطراف أخرى حسب طبيعة عمله، وعند الحديث عن السمات الشخصية المطلوبة في بيئات العمل يجب أن تتولى إدارة الشركة وإدارة الموارد البشرية العمل على انتخاب باقة من السمات الشخصية التي بنيت على أفضل الممارسات والملائمة في ذات الوقت لثقافة وطبيعة وخصوصية المنظمة، والجيد في الأمر أن خبراء وعلماء الموارد البشرية وتجارب الشركات كلها تدندن حول باقة من الجدارات والسمات من أهمها القيادية، حل والتعامل من المشكلات، روح الفريق، ذهنية الإبداع، ذهنية التعامل مع المخاطر وإدراتها، القدرات الشخصية والتطوير المستمر، الإتقان الفني المهني وغيرها، ولا يكتفى باختيار السمات الملائمة بل يجب تعريفه بوضوح ثم تدريب وتأهيل الموظف عليها من خلال سبل وطرق مختلفة لتصبح من المفردات الشائعة المشتركة في بيئة العمل التي تحمل نفس المعنى والمدلول لدى الموظفين ورؤسائهم.

ختاماً حتى نجعل من بطاقات الوصف الوظيفية ديناميكية وحية ومتجددة، يجب أن تُصاغ بشكل احترافي مختصر، كما يلزم على المدراء والمشرفين أن يجعلوها وثيقة مرجعية لإدارة وتقييم الأداء وتوجيه الموظف وذلك بعد التأكد من شرحها للموظف بوضوح وتدريبه على محتواها وتسليمه الوصف الوظيفي بشكل رسمي، ثم العمل بالشراكة مع إدارة الموارد البشرية على تحديثها دورياً وبشكل موثق، ويبقى هناك دور مكمل وهام من قبل إدارة التدقيق والالتزام في الفحص الدوري للتأكد من عدم وجود فجوة بين الورق والواقع، فلعل كل ذلك مما يجعل بطاقات الوصف الوظيفي أدوات فاعلة ومفيدة في إدارة الأداء.

هل لديك أي سؤال حول هذا الموضوع؟ تواصل معنا

عبد الباسط السفياني

مستشار إداري متخصص في مجال التقييم والفحص الإداري والتنظيمي وخدمات إعادة الهيكلة، تحكيم وتحديث الخطط الاستراتيجية والتشغيلية، وتطوير الأداء المؤسسي، بالإضافة إلى تقديم برامج تدريب مدعومة بمشاريع تطبيقية.